9月17日，在中国勘察设计协会建筑分会指导、中设协建筑设计行业网（中国建筑设计行业网）主办的公益直播——建筑设计企业数字化转型圆桌对话第二谈中，华汇集团董事长袁建华受邀参与对话。 

袁董在对话中认为，设计企业数字化转型是包括工程项目数字化、企业管理数字化和企业营销数字化在内的系统工程。数字化转型的路径是先实现业务数据化，进而实现数据业务化。

通过华汇的实践，袁董阐述了数字文化在数字化转型中的引领作用，介绍了华汇数字化转型的思路、定位、目标和路径。袁董还提出了不同类型的设计企业在数学化转型上的路径选择，指出行业内协作有助于提高企业数字化转型效益，并进一步阐述了数字化转型对于设计企业价值实现的重要意义。

华汇集团董事长袁建华讲话摘录：

今天探讨的主题是设计企业的数字化转型。我们现在所讲的数字化，一开始大家是聚焦在设计企业的BIM应用上的（直到现在还有很多人认为设计企业的数字化主要就是BIM）。行业内BIM应用时间已经比较长了，从BIM翻模、碰撞检验到BIM正向设计，确实在把我们引入到企业数字化转型上，BIM应用起到了很大作用。作为设计企业数字化转型的一个重要方面,就直接的数字技术利用而言，BIM应用在整个数字化转型架构中，还是主要的。

但数字化不光是BIM技术在项目上怎么运用，数字化转型，也不仅仅是在业务层面的项目生产技术与能力的转型，而是要更多关注企业管理的转型，乃至于企业商业模式的变革。我们需要全面理解和把握设计企业的数字化转型。

一、数字化转型是设计企业走向未来的必选项

到现在这个时点上，数字化转型作为一种发展趋势已经非常明显和确定了。有句话叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”。我想，我们每个企业都希望能够跟上时代，甚至我们希望争取能够引领时代，或者说至少不能被时代所淘汰。要做到这一点，对于我们每家设计企业而言，数字化转型就不是一个可选项，而是必选项。

那么，我们企业如何来抓住数字化转型这一时代趋势，如何来理解企业的数字化转型呢？

回顾起来，我们对数字化的理解是有一个过程的。起先我们讲数字化技术，讲数字化技术在业务上的运用，讲以数字化作为企业生产业务的工具，到现在我们讲数字化转型，包括前面一个阶段我们还在讲的互联网转型，这里面涉及到许多概念与观念的转换。难免有些设计企业会说，我们互联网转型都还没搞清楚，现在又来了数字化转型？对此究竟如何理解？我们要如何跟上这个时代？

二、华汇数字化转型的思路定位

关于设计企业的数字化转型，我们认为，要包括三个方面的内容。

一个方面是工程项目数字化转型，即数字化技术在业务中、在具体项目上的应用。这方面BIM应用是很重要的内容，不仅是在建筑工程上，也是在各类工程专业上的运用。另两个方面是企业管理的数字化转型和企业营销的数字化转型。如果说前一个是项目级数字化，那么后两者，即管理和营销的数字化，则是企业级的数字化。在设计企业数字化转型中，管理和营销的数字化转型，可能任务更重，或者说更应该加以重视。

说到企业经营管理，深层次上我们会探讨到企业商业模式的变化。而企业商业模式所涉及到的，就不仅仅是停留在项目业务、产品技术层面，而是要面向整体管理的层面。我们认为企业的数字化转型实质上是商业模式的转型，其中管理的数字化具有非常基础的地位。

同时，过去我们设计企业的业务，多数往往立足于本地、着眼于本企业的资源，现在整个行业的业务都已经趋向平台化发展，平台上的资源交互已是常态，这就需要我们重视营销的数字化转型，通过营销数字化来促进资源整合与运用。

因此，我们今天谈论设计企业的数字化转型，要从一个系统工程的角度来思考、规划和实施。这个数字化系统工程，是从企业管理、营销到业务、技术的全面数字化，是从企业管理、营销到工程项目的各类数字化应用的系统集成。

今天广联达的云总（指广联达科技股份有限公司首席技术官、高级副总裁云浪生）也在线上。我们华汇跟广联达在BIM应用于工程总承包业务等方面有合作，广联达的西安研发中心，是我们华汇承担设计的，在广联达的新设计、新建造、新业务体系里面，我们也是参与者。因而，我们有机会在合作过程中，一起来共同探索发展企业数字化转型的思路、路径和方法，实际上也是在作为一个实践的案例在探索。

前面我们讲到，设计企业的数字化转型是包括项目级的工程项目数字化、企业级的管理数字化和营销数字化在内的系统工程。这是我们华汇在数字化转型上的总体思路和定位。

三、数字化转型的路径

而关于数字化转型的路径，华汇认为需要走从“业务数据化”到“数据业务化”的道路。我们现在讲数字化，首先的关键就是要集聚企业所有业务的数据，只有现在实现了“业务数据化”，才有未来的“数据业务化”。所以我们在内部讲，现在是在数字化建设上各方面投入，拿钱换数据，现金变数据。未来我们希望拿数据去变现，数据变现金，这是我们的基本路径。

现在我们还是在“业务数据化”的阶段，即“拿钱变数据”的阶段，需要我们把所有的业务、所有的管理变成数据。怎么去实现？我们的做法是通过数字化集成应用来实现。

我们是一家设计企业，我们的定位不是去做数字化基础研究，而是去应用、去实践。比如，我们认为行业是个生态，广联达在对数据建造的基础平台做规划研究，而我们是具体应用的。当然这个应用不是单纯的拿来用，而是基于行业和企业需求的系统开发、集成和应用。所以我们和广联达在一起，就可以在数字化方面形成一个关联的生态。

“业务数据化”的关键点在于企业各类数据，包括产品技术和项目的数据，经营、财务、人力资源管理的数据等等，都要打通。但目前我们觉得并没有哪个平台、哪个软件，可以支持我们设计企业数据打通的需求。所以为了解决这个关键点，华汇下大力气在数字化的集成应用上，我们深切认识到，这是设计企业数字化转型的一个要点。

四、数字化转型的文化引领

我们一直强调，数字化转型，不仅仅是数字化技术层面上的开发与应用。这里面的关键前提是企业对数字化的认识。我们各级领导对数字化的理解认识或者说企业数字文化的建立，对真正实现数字化至关重要，数字文化引领企业数字化转型。

那么，什么是数字文化？

我们认为，传统的时代，是竞争的时代。大家是同行，在行业内是竞争对手，这是竞争时代的特征。

而伴随着数字化时代的到来，我们企业之间从原来在同一个行业里面互相竞争，转变到未来在行业内如何形成生态、如何相互合作。数字化时代，让企业与企业之间，从竞争状态走向合作共生的状态，这就需要我们形成平台思维。平台思维的本质是开放的、合作的思维，不是封闭的、孤立的思维。传统企业都有自己的边界，数字化时代重要的是如何打破边界（这并不以个体意志为转移，可能我们不想打破也不行）。因而要推进数字化转型，作为企业领导，首要的就是观念转变，“开放、合作、共享、多赢”是华汇在数字化时代确立的重要文化理念。

五、设计企业在数字化转型上的思路选择

在观念转变的基础上，设计企业的数字化转型，要契合企业发展格局整体变化的趋势，在新的格局中找到自己的位置，有的放矢地进行自己的数字化转型。

企业发展格局的整体变化，呈现两方面的趋势：

一是“大企业平台化”。大企业必须要从商业逻辑上面去关注合作交互的平台与生态，着重打造包括管理、营销、项目等在内的系统性的数字化转型能力。

二是“小企业专精化”。小企业要善于利用数字化技术，侧重于工程项目数字化，着重打造在具体业务方面的数字化应用能力。

六、通过协作生态，解决数字化转型投入问题

设计企业要进行数字化转型，有许多事情需要去做。我们大家面临的一个关键问题就是数字化的投入问题。例如软硬件要引入、数字化人才要培养、广大员工要培训，这些都需要投入。这方面大家都有痛苦的经历：设计企业开始做BIM的时候，大家各自在做族库建模，做重复的投入，结果回过头来一看，这些建模都是成本。而设计企业早期的建模人才，后来许多都被房地产商挖走了，人才上的投入有许多也成为了沉没成本。今天我们进行数字化转型，投入可能比BIM大得多，而且是系统性的，数字化转型的投入产出还存在规模效应。规模不经济的情况下，投入产出的效应就无从谈起。如何解决投入问题，这是大家都会面临的。

今天行业协会给我们机会，大家坐在一起探讨如何进行数字化转型。我想我们企业间应该通过充分的交流和分享，形成相互间的一个协作，形成行业的协作生态，通过协作的生态，可以降低投入成本，解决数字化转型过程中投入的经济性与规模效益问题。

主持人访谈摘录

主持人：

华汇集团十四五期间数字化转型的思路和基本设想是什么？

袁董：

问题的核心，是企业一把手对数字化转型的战略思考。

一把手领导做什么？我们认为首先是定战略。华汇是三年一轮战略，今年正在制定第八轮战略（2022年到2024年），我们第八轮战略的定位，就是基于数字化的平台生态圈战略。数字化在第八轮战略中具有关键的战略地位，数字化转型，在华汇是一把手工程。

一把手领导还有一个职责，就是引导大家认知、认同数字文化，数字化是一项新的战略，将大家的认识统一到数字文化上来至关重要。

所以现在我的主要工作，一个是主持战略制定，还有就是对各级高、中层领导的考核。我具体分管什么部门呢？华汇的数据管理中心是我直接分管的。除此以外我什么都不分管，我就分管一个部门。

为什么？我们现在将数字化作为一个基本的战略。我要做的事，除了定战略以外，就是抓体系建设，抓数字化体系的建立。华汇数据管理中心，以前叫电算室，中间叫信息中心，2016年起改成数据管理中心。数据管理中心，成为这个数字化组织体系建设中的职能基础和技术枢纽。

在数字化转型过程中，作为企业，我们关键是在集成应用上，而不是什么都是我们自己研究。我们必须要借助外部的技术。所以在管理方面，我们采购了一些大的基础平台，在业务方面，买了一些广联达的基础软件和开发工具。

但与此同时，我们强调必须要有自己的开发能力，这个开发能力主要体现在数字化集成应用上，体现在打通各个软件、平台与体系，形成适宜的数字化系统架构上。基于这个指导思想，在多年的数字化建设过程中，华汇数据管理中心集聚了一支具有自主开发能力的数字化软硬件专业技术人才队伍。

像华汇现在的项目云，就是在广联达的基础架构上，立足自主开发的数字化项目业务平台。

从时间上来算，华汇的数字化转型，如果算上信息化，已经有十多年了，如果是从信息化转到数字化开始算，也已经历了两轮战略期了。我们的数字化转型正在扎实地向前推进。

在第八轮战略期，我们对数字化转型提出的战略定位是：立足自主建设，整合资源，夯实数字化系统架构，全面提升工程项目数字化、企业营销数字化和企业管理数字化能力。

为此，我们的数字化转型目标主要是：工程项目数字化全面应用、企业营销数字化形成能力、企业管理数字化实现升级，数据中台基本建成，业务数据化全面推进，数据业务化探索开展，数字化转型升级到新的、更高的阶段。

主持人：

在企业数字化转型的过程中，华汇如何打通企业的各个环节？比如数字与数字之间各个环节、设计的各个环节，或者说设计和管理，管理和经营如何打通？

袁董：

数字化转型需要打通企业经营、生产、管理的各个环节。这个过程，我们首先是从数字化时代文化理念这个根源上去找思路的。

一直以来，华汇的经营理念是“为顾客创造价值”。

在第八轮战略制定过程中，我们对此进行了反复思考：

我们以客户为中心，为顾客创造价值，本质上是我们以专业能力和服务为顾客创造价值，而这个创造价值的过程是需要顾客参与并贡献体验的过程。也就是说顾客的参与和体验本身就是价值创造的一部分。

基于此，我们把经营理念从“为客户创造价值”升级为“与客户共同创造价值”，从“为”改成“与”，并加了“共同”两个字。我们认为，现在的时代是开放、合作的时代，我们要完成好项目，一定需要与客户有良好的互动。

而数字化技术，恰恰可以为“与客户共同创造价值”的实现，提供良好的基础条件。而我们的实践表明，这个实现的过程，实际上也是“数据打通”的过程。

以前我们设计院最怕业主坐在设计师旁边，那样设计就没办法搞。现在我们华汇的项目云提供了线上平台。工程设计各方主体、全过程工程咨询各方主体，还有工程施工、工程总承包各方主体，围绕着项目，包括业主在内，各方都可以在线上平台一起沟通，相互协作与配合。

同时，在各方的相互沟通、协作、配合过程中，我们所有的沟通意见，包括我们的图纸，都成为大数据保留下来。数字化为我们各方主体在线上线下沟通，提供了很好的条件，推进我们业务数据化的实现。

现在我们内部所有的业务都实现了无纸化，实现了在线流程化，都流向大数据。我们通过抓流程体系建设，把所有的职能、业务都抓起来了。同时，我们通过各个职能的线上协同办公，各生产环节的线上协同设计，实现业务数据化，实现各个环节的打通。

回到“与客户共同创造价值”的经营理念，作进一步思考：

我们通常会说，设计存在的价值，核心是创意。我们每个项目都是根据业主的需求而定制的。每个项目，业主需求都有不同；每个项目，所处的地理等环境也不相同，所以项目设计是个性化定制，个性化是设计的核心价值所在。

而设计又需要标准化作为基础。标准化跟个性化，永远是一对矛盾。个性化是我们行业和企业存在的价值，而标准化体现行业的效益和秩序。

如何在标准化的基础环境上，实现个性化？解决的方案是数字化带来的“场景化”，通过一个个项目的“场景化”，我们跟业主能实现充分的沟通。通过“场景化”实现个性化的设计价值，我认为这是未来设计企业数字化的一个卖点。

在数字化转型过程中，我们付出了很多，但我们自身的能力也提升很大，我相信有付出肯定有回报。现在的一个回报就是，我们贯通工程建设全过程、全周期的数字化模式已经在建设，虽然今天的BIM建模，在整个设计施工过程中的应用还有很多问题需要解决，但是未来在EPC上、在全咨上，数字化模式的价值和意义将会非常大。

现在行业内讨论的EPC应该是设计牵头还是施工牵头，或者全过程工程咨询应该是监理主导还是设计主导，我认为都不是问题的关键。未来真正决定谁是牵头者，谁是引领者的，是看谁在数字化时代真正具备EPC和全咨的项目集成整合管理能力。