文/袁建华  林勇

（本文刊登于《企业管理》杂志2023年第3期）

1977年创建、1999年改制的华汇集团是从事工程设计咨询、投资建设运营的平台化、综合型企业集团。近年来，随着市场向全国化拓展、业务向平台化运营转型，传统的职能部门管理模式在工作绩效评价、员工激励、服务效率等方面的问题开始显现。

1.绩效评价难

一方面，相比于生产经营部门可以按工作量、产值、业务收入等指标直接衡量工作绩效，职能部门工作因为不直接创造经济效益，绩效评价偏于定性而难以量化。有的职能部门工作虽然可以部分量化（如人力资源中心招聘多少名员工、组织多少次培训等），但这些可量化的工作并不能直接体现工作绩效。另一方面，不同的职能部门工作内容、方式等差异大，绩效考核标准难以统一，导致绩效评价模糊、流于形式。

2.员工激励难

一方面，由于工作绩效难以量化评价，职能部门价值贡献得不到显现，往往处于生产经营部门的辅助地位。另一方面，由于缺乏绩效指标依据和具体考核抓手，公司对职能岗位员工的激励方式和手段单一、措施模糊，存在事实上的“大锅饭”现象，导致职能岗位员工积极性、成就感、获得感降低。

3.效率提升难

绩效评价难和员工激励难直接或间接影响职能部门的工作效率。一方面，职能部门工作面广量大、内容繁杂，且临时性任务多，缺乏计划性，工作效率难提升。另一方面，由于职能部门不直接面对客户和市场，有时对生产经营一线的资源支持和服务不及时或不到位，影响公司整体运营效率和效益。这时，企业往往首先想到精简职能部门或职能岗位人员。然而，机构和人员“简”了却未必达到“精”的效果，有的职能部门“简”到工作疲于奔命，该做的事没人做，甚至因职能缺失导致顾此失彼、工作脱节，反而进一步降低了工作效率。

1.服务产品化：解决工作效率难题

职能内公司制将各项职能事务由自上而下的“管理”转化为“服务”工作包，通过向需求方提供职能服务产品而获得相应收入。华汇集团结合自身业务特点，设计了一套职能服务产品体系并明码标价，规定“基本服务”由集团采购，“增值服务”则谁用谁买单。服务购买方可根据需求和体验，在服务提供方标价基础上进行讨价还价，直到支付费用完成交易。例如，人力资源中心转型为职能内公司后，其承担的人力资源管理基本职能属“基本服务”，由集团统一付费采购；而像“华汇MBA培训班”和员工职称资格晋升的规划制订、培训等工作则成为其“增值服务”产品，由需求方（员工个人或所在部门）付费购买。这样，职能内公司通过提供职能服务产品，从接受和使用方获得对应的收入，这些收入就成为职能内公司的“营业收入”，为提供这些产品而产生的消耗（包括人员、运营费用等）就成为“营业成本”。有收入、有成本，职能内公司将职能部门从传统意义上的职能管理机构转变为职能产品生产和销售单元。服务产品化将职能工作由传统的行政管理转型为提供服务，而服务价值的评价权交给了购买方，以市场价格机制对职能部门和员工形成了“购买方激励”（既有正向激励，也有逆向倒逼），促使职能部门及其员工通过自我驱动提高工作效率。

2.对象客户化：解决绩效评价难题

传统体制下，企业职能部门是没有客户的。实施职能内公司制后，凡是能够给职能内公司带来收入的都是客户，包括购买“基本服务”的集团总部，购买“增值服务”的集团所属各部门（单位）、合作伙伴及其他外部服务对象。对象客户化使得职能内公司的绩效评价有了明确的量化依据，即服务对象以付费多少来衡量其服务质量和绩效，从而形成了与生产经营部门类似的定量与定性相结合的工作绩效评价机制。

3.动力内生化：解决员工激励难题

传统职能部门属于企业的“成本中心”，成本核算的主要内容是资源消耗，员工收入分配则以节约为导向。这就存在一个矛盾：职能部门工作越努力，资源消耗就越多，成本就越高，而要节约成本则可能会降低工作质量和效率。相比于生产经营岗位的员工，职能岗位员工收入分配受到较为严格的管控，会在一定程度上影响其工作积极性和主动性。职能内公司制将职能部门转变为企业的“利润中心”，即通过向服务对象提供有价值的服务来获得收入和利润。华汇集团规定：职能内公司的服务收入扣除成本后，如果有盈余，就成为其“营业利润”，其员工可根据出资比例享有相应的利润收益；职能内公司若亏损，其员工也要根据出资比例承担相应的亏损额。职能内公司制通过价值分配市场化，使得职能部门成为自我驱动的价值创造型组织，将被动管理转变为主动服务，激发了员工的内生动力。截至2022年年底，公司团队型平台用户已超过300个，设计咨询技术服务收入从2016年的5亿元增长到2022年的17亿元。

传统企业的价值创造通常遵循以生产为中心的“生产逻辑”，价值创造围绕生产过程展开，只有直接从事生产经营活动的部门才是价值创造的主体。华汇集团将业务运营建立在以客户为中心的“市场逻辑”上，通过实施职能内公司制将职能部门从管理机构转变为客户服务单元，并通过三项创新构建职能价值市场化体系。

1.创新职能工作模式，价值创造市场化

传统职能部门为生产经营提供支持是单向式的“交付”，而遵循“市场逻辑”的职能内公司面对的是市场，真正成为“通过为内外部客户提供服务来实现价值”的市场主体，改变了职能部门“不直接创造价值”的传统定位。

2.创新职能价值衡量标准，价值评价市场化

职能内公司制下的职能部门价值通过提供市场化服务来体现，其工作绩效由服务购买方来评价衡量，从而促使职能部门从传统的行政管理型组织向服务型组织转变。

3.创新职能员工激励机制，价值分配市场化

传统组织模式下的职能岗位员工工作价值因为难以用具体指标来衡量，其收入分配标准通常以职级为依据，工作干多干少、质量优劣差别不大。实行职能内公司制后，职能岗位员工的工作价值有了市场化的评价维度及具体的指标，其价值贡献可以通过提供服务获得的收益和内外部客户反馈得到体现，从而构建起市场化的收入分配机制，激发了职能岗位员工的价值创造动力和活力。

华汇集团职能组织市场化转型的实践案例有以下三点启示：

1.文化是内核

华汇集团成功推行职能内公司制的核心动力在于企业文化。改制以来，华汇集团“共创、共建、共享、共治”的“共同文化”已经深度融入从产权体制到运营管理的公司治理各个方面。从控股集团的持股平台到各级子公司的岗位持股，华汇集团建立起多层次的骨干员工持股机制，进而发展为面向各类平台用户的事业合伙机制，成为广大合伙人价值共创、合作共赢的平台。在“共同文化”长期浸润下，华汇集团共同经营、合作共赢的理念已经深入员工的心中，职能内公司制这一面向职能部门员工的内部市场化组织创新模式一经提出，便能被大家充分理解并得以成功实践。可以说，正是华汇集团“共同文化”的丰厚土壤孕育出了这种组织创新模式。

2.运行有基础

华汇集团顺利推行职能内公司制的基础条件是职能部门长期实行预算管理。集团通过独立核算的预算管理对职能内公司的业务收入、成本、利润等进行科目细化、核算计量，做到期初有预算、期末有决算、过程有管控，从而使职能内公司合伙人之间共负盈亏成为现实。

3.实践有创新

职能内公司制通过服务产品化，创新性地解决了职能管理服务“定价难”这一市场化转型的关键问题，建立起既体现设计咨询技术服务行业个性化特征又带有普适性的内部市场化定价机制，对于其他行业也具有借鉴意义。