改制二十年以来，华汇集团实现了从地区小院到平台型大企业的跨越式发展。几乎每一位到访者都会向袁建华董事长提出同一个问题：华汇的成长，背后有着怎样的逻辑？

其实，答案既复杂又简单，复杂在于企业发展是一个系统过程，可以写一本书；简单在于，可用“战略”两个字来概括。正是通过一轮轮持续创新的战略付诸实施，袁董将华汇带上了一条持续发展的道路。

华汇的实践，正是对于“战略”重要性的绝好注解。对于许多还在犹豫要不要做战略或者对如何做战略有困惑的企业家而言，华汇对战略的理解，或许可以解惑。

一、 战略之要，在于“取势”

瞬息万变的时代，我们还需要战略吗？

面对百年未有之大变局，还要不要做战略？这几年宏观经济、行业环境处于剧烈变化中，特别是今年以来，新冠疫情大大加速了行业、产业变革的进程。仿佛一切都在不断的变化之中。这让许多管理者感觉到“计划赶不上变化”，产生了“还要不要做战略”的困惑。

华汇认为，越是瞬息万变，越是需要战略。越是纷繁迷乱，越需要有拨开迷雾见前路的力量。瞬息万变的是“现象”，而支配“现象”的“本质”，即规律，是不会轻易变化的。企业需要做到不被纷杂的现象所惑，就要透过现象看本质，把握住变化背后那不变的规律。

这个规律所体现出来的，就是通常说的“势”。如何在瞬息万变中牢牢把定自己的战略“方向盘”，关键在于对趋势的把握。积极主动地把握，就是“取势”。

而对于工程设计咨询行业而言，行业的特性就是规律，时代的趋向则是更高层次上时代发展规律的呈现。要在瞬息万变中适应与发展，就离不开对行业规律和时代规律的把握。如果能有前瞻性的把握，往往能够先人一步，取得战略主动。

梳理华汇的一轮轮战略，可以发现一个有趣的现象：当下，“全过程工程咨询”已成行业的热点，“建设美好生活”的理念也被写入十九大报告。而在华汇集团的发展战略中，这些都早有提及，写入了企业发展的战略中，其中，“全过程”早在2001年华汇的第一轮战略中就已经是开宗明义的关键词；“建设美好生活”则在2008年第四轮战略中正式确定为华汇的企业愿景。

前瞻性，衡量企业的战略高度。华汇之所以能做到这一点，是因为与时代发展趋势的高度契合。而在这背后，是华汇对行业特性的深刻理解、时代走向的前瞻把握。

华汇认为，工程设计咨询行业有四个基本特性：人本性、整体性、专业性、地域性。行业特征所体现的，就是“行业势”。

华汇理解的人本性。是以人的价值为本。通过1999年的改制，华汇建立起解放人才生产力、促进人的价值创造的体制和机制，人本体制为华汇打下了腾飞的基础。

工程建设行业具有整体性特征。华汇第一轮战略提出的“全过程”，与2017年国务院发文提出“全过程咨询”不谋而合，这并不是简单的巧合，背后是华汇对行业特性的深刻理解、对未来趋势的前瞻把握——全过程咨询和工程总承包是市场经济体制下行业发展的必然产物。

行业提出产品思维、建筑师负责制、工匠精神，这是工程设计行业专业性特征的体现。第六轮战略期内，华汇开始构建产品研究院体系，打造特色化产品，并通过事业合伙、赋能前台等战略机制落地，做小并放活前端团队，激活设计师、工程师个体力量，以个人崛起促进平台发展。

基于对行业发展地域性的把握，华汇的平台用户全国化，立足于本地化。现在华汇已构建起“前台做属地、中台做支持、后台做整合”的三位一体平台架构。

与行业的特征相比，时代的发展趋势，即“时代势”，是更深更高层次的规律。“建设美好生活”的企业愿景契合了“两个一百年”时代战略的发展趋势，体现了工程建设的终极追求。所以，无论环境如何变化，契合本质规律的战略，都不会失去引领作用。

企业要适应环境变化，战略不可或缺；越是变化剧烈，越是需要战略引领。取行业势，顺时代势；以势谋事，以势成事。这是华汇二十年发展历程积累起来的一个基本经验。

二、战略之行，在于“审时”

关于“战略如何定位”

企业发展需要“取势”，但光“取势”不够，还要“有为”，“为”什么？如何“为”？即企业战略如何定位。

企业永远身处一定的宏观、中观、微观环境中，这个环境，是企业所处的“时”。宏观即大环境，中观即行业环境，微观即企业内外部小环境，通常包括企业所处的发展阶段、企业的外部小环境，以及企业内部环境（如发展历程、资源状况、优劣势等）。

即使同处一个宏观和中观环境，不同企业所处的微观环境，也各不相同，比如所处发展阶段不同、发展状况不同；而同一家企业在不同时期，所处环境也在不断变化中。这就决定了：每一家企业所应该有自己的战略定位、同一企业不同时期的战略定位也会不相同。因为战略定位要“审时”而行、“审时”而变。

改制20年来，华汇每一轮战略，都是以审时求发展的选择：

2001年第一轮战略定位于一体化发展，拓宽业务领域；

2004年第二轮战略致力于完成集团化，实现组织升级；

2007年第三轮战略构筑人本+资本经营，拓展相关投资；

2010年第四轮战略开启全国化经营，做大市场布局；

2013年第五轮战略致力于集整化，筑基铺路平台化；

2016年第六轮战略全面进入平台化，推进区域/专业平台建设；

2019年第七轮战略升级到平台生态圈，开启产业生态打造。

从中可以看到，华汇的每一轮战略，既有承继，更有变化，审“当时”，作“应变”，在不同的发展时期，实施不同的战略。

现在，华汇把握住数字化转型新时势，正在探索平台生态圈新升级，明确提出“与大企业共建，与小企业共享”的平台发展新思路。华汇的战略始终将“审时而变”。

三、 战略之本，在于“明道”

为什么说战略不可复制？

有人觉得，把成功企业的战略复制过来，我们也能成功。成功学大师就是这么说的。但其实这是误区。稻盛和夫是日本著名管理大师，所开创的“阿米巴”管理，在其经营的京瓷取得巨大成功，传入国内，被许多企业争相复制，但有谁原样搬过去而获得成功的？没有！乔布斯的苹果创造了战略成功的传奇，但苹果只有一家，它的成功并没有能够被复制。就连号称最懂乔布斯的“雷布斯”，其创建的小米，虽有不少地方受苹果的影响，却是一个迥异的成功故事。无数事实证明，战略是不可复制的。

企业的战略定位，归根到底是由其价值观与文化决定的，即“要成为什么样的企业”，是由“提倡什么、反对什么”的理念决定的。不同企业，有着不同的成长历程、发展环境，对自身与环境的认知也不一样（可能有相似，但不可能相同），因而各自的价值观也不相同。

战略不可复制，实质上是企业价值观与文化不可复制。

华汇的价值观与文化的形成，同样基于自身的认知与探索。华汇很早就深刻认识到人本性对于设计咨询企业的本质意义，把激活、促进、提升人本价值放在核心地位。正基于此，二十年前华汇选择了改制来实现它。二十年来，在华汇，员工通过自身技术或管理要素量化成为股东，实施在岗持股，动态调整，构建起人本产权治理与激励体系，在股权层面实现责（岗位风险）权（参与决策）利（股份分享）三者的有机、统一结合。行业内，华汇是较早成功实践这一人本体制的企业，形成了自己的独特经验。

在此基础上，华汇形成了“共同的企业，共同的事业”的核心价值观，“共同的企业”体现责权利，“共同的事业”体现凝聚力与成就感。围绕核心价值观，形成了“华汇人共同建设华汇事业”的“共同”文化，使企业和个人成为利益共同体、事业共同体、命运共同体。

改制后至今，华汇集团有三次战略转型：从“专业设计公司”到“全过程服务的工程咨询公司”，从“单一人本经营”到“人本经营和资本经营并举”，从“技术服务型企业”到“平台型企业”。每一次战略转型，都是基于独特的“共同”文化，并且其内涵与外延不断扩大。

每个企业都应该有自己的战略定位。如果说价值观和文化是企业的“道”，那么战略定位就是“明道”。

企业的发展规律有共性，故而思路可以引鉴；但企业各有自己的“道”，所以战略不可复制。华汇以自身的战略实践，对此给出了生动明确的回答。